La casi siempre cuestionable relación agencia-cliente
Porque, a mi parecer, es un problema el paulatino empobrecimiento y falta de confianza en las relaciones cliente-agencia. Evidentemente afirmo esto sabiendo que el público asistente a la mencionada mesa redonda y los ahora lectores de mi escrito son profesionales del mismo sector, por tanto se presupone su interés por el tema, el necesario espíritu crítico y, por tanto, el entorno propicio para poder decir las cosas tal cual son. Pero, repito, la autocrítica, como suele pasar, veló por su ausencia. Aún así, para mí la intervención más contundente y, a la vez, preocupante fue la del portavoz de los anunciantes, pues demandaba mayor transparencia en la gestión de las agencias y una mayor involucración en el negocio de su cliente, el anunciante. Sin duda ahí está el quid de las relaciones agencia-cliente que pretendía abordar.
El ya crónico desencuentro cliente-agencia
Evidentemente habremos de aceptar que la gran competitividad en el mercado actual ha exigido en estos últimos años que las empresas optimicen sus recursos, sistematicen sus procesos y controlen sus costos. Para ello han tenido que analizar sus procedimientos internos, las relaciones con sus proveedores, su política comercial, entre otras áreas funcionales de cualquier compañía. Podríamos afirmar que, en general, las empresas de cualquier sector han sufrido una gran transformación y mejora en su gestión, lo que, en muchos casos, ha supuesto su supervivencia en un mercado cada día más saturado y sin apenas crecimiento. Evidentemente estos cambios de gestión han afectado también a sus proveedores, entre los cuales están las agencias de Publicidad, Marketing Directo, RRPP o cualquiera de las “especialidades” del Marketing. Por otro lado, las empresas anunciantes se han profesionalizado más y esto ha traído consigo su mayor maduración, requiriendo cada día más valor añadido y especialización a sus proveedores de servicios, entre ellos los de Comunicación. Y es cuando la empresa cliente da un paso más y afirma -con razón- que no quiere tan solo proveedores, sino partners que compartan su propio riesgo empresarial. Según como se mire, esta invitación es o debería ser un privilegio en este mundo volátil y cambiante. La fidelidad es un bien escaso actualmente, en un mundo de deslocalizaciones y/o globalizaciones.
Compartir el riesgo
Recuerdo una anécdota que viene a colación sobre esta exigencia de compartir el riesgo que las empresas reclaman de su proveedor. Hace ya casi una década, una importante empresa familiar catalana, fabricante de aceite y frutos secos, sufrió un incendio en su planta de producción. Evidentemente me fijé en el tema pues se puso en marcha su gestión de crisis que, dicho sea de paso, resultó bastante bien resuelta. Pero, lo que me sorprendió días más tarde fueron unas declaraciones de su máximo responsable ante los medios en las que afirmaba que realizaría una retención de un porcentaje en las facturas de sus proveedores para que éstos le ayudaran a costear su nueva fábrica. Me pareció una medida descabellada, pero hoy veo que de esta manera reclamaba compartir sus riesgos empresariales con sus proveedores. No sé a ciencia cierta si llegó a aplicar tal drástica medida y cómo se llevó a cabo. Realmente, en un mercado como el actual, el interesado en que la empresa se mantenga y aumente sus ventas es, además del empresario en sí, su proveedor, que también se beneficia de tal crecimiento.
¿Responsabilidad social corporativa?
Sin entrar en laberintos conceptuales, quizás esta anécdota es un ejemplo temprano de lo que hoy denominamos Responsabilidad Social Corporativa en su más pura y dura praxis. Claro que esta responsabilidad debe ser consensuada, recíproca y nunca impuesta, como posiblemente se hizo en el anterior ejemplo. Esta nueva actitud, la corresponsabilidad, creo que es aplicable a otros ámbitos de la empresa tal como están los mercados y lo estarán en los próximos años en los que se vislumbra una profunda crisis, para mí más estructural del propio sistema que coyuntural. Creo que administraciones públicas, contribuyentes, fuerzas sindicales, trabajadores, empresarios y proveedores, etc. deberán reflexionar sobre la conveniencia de aunar esfuerzos para que las cosas sigan funcionando, so pena que queramos cambiar nuestro imperfecto sistema económico actual de manera drástica.
La reacción del sector ante la mayor exigencia
Volviendo al ejemplo que nos ocupa, muchas agencias nostálgicas aún creen que pueden vivir de altos ingresos sin contrapartidas, basados (según el momento) en conceptos intangibles e indemostrables como creatividad, visión estratégica para el cliente y otras terminologías un tanto obscurantistas. Sin duda terminología realizada por creativos, pero aún demasiado alejada de los criterios empresariales actuales. Es la huida hacia delante. Supongo que esta actitud inmovilista del sector se debe a su origen relativamente reciente, cuando la era del Marketing se abría paso entre las empresas y florecieron profesionales y agencias de todo tipo dispuestas a allanar el incipiente camino. Altos honorarios por creatividad, importantes descuentos en la compra de espacios publicitarios…eran tiempos fáciles y rentables para este innovador sector. Atando perros con longanizas evolucionaron los profesionales y agencias pioneras, cuando los clientes acudían a contratar sus servicios sin apenas mirar las facturas y la gestión empresarial era algo todavía ajeno a este atractivo sector. Eran los dorados comienzos del star system publicitario en España.
Pero el mundo cambió, evolucionó…y las agencias no
Pero el mercado fue cambiando. El Marketing y la Comunicación fueron aceptados como herramienta de gestión empresarial y poco a poco las empresas lo fueron incorporando, lo que motivó la paulatina maduración de los propios clientes y, por tanto, la mayor exigencia. La respuesta a tal evolución trajo consigo una mayor profesionalización del sector de las agencias, la necesaria internacionalización de los servicios y la innovación en servicios complementarios para atender la nueva demanda. Todo ello trajo consigo la incorporación de agencias locales en los entonces expansivos grupos de comunicación internacionales, como DDB, WPP o Interpublic, todos ellos actualmente de enorme dimensión mundial. Esta incursión de los ahora llamados grupos de comunicación, algunos de ellos cotizando en Bolsa, debió requerir de un esfuerzo considerable para estandarizar criterios de gestión empresarial en diferentes países y culturas. Llegó la época del “think global, act local” que hasta hoy alumbra a estos grandes grupos, slogan eficaz para justificar una gran dimensión internacional sin ceder el protagonismo de la fagocitada agencia local.
La incursión de profesionales ajenos a la obra
Evidentemente este proceso debió motivar cambios profundos en la gestión de las agencias, algunos afortunados otros no tanto. Uno de ellos fue la gradual incorporación de otras disciplinas de la Comunicación para dar cobertura a la creciente demanda de las empresas globales que apostaban por la diversidad en sus planteamientos de Marketing. Pero, a decir verdad y según mi opinión, esta nueva visión como grupo unificado no siempre tuvo vocación como tal, sino que se basó en el predominio de la Publicidad con diferentes servicios comparsas para no perder el presupuesto del cliente. Un progreso evidente fue la incorporación de personal especializado en la gestión financiera de las agencias, lo que motivó la mayor profesionalización de su gestión empresarial. Porque, evidentemente doctores tiene la iglesia, y, a pesar de sus logros como emprendedores, la mayoría de los publicitarios y profesionales de la comunicación no solemos tener las habilidades necesarias para gestionar una empresa, sobre todo si esta tiene una cierta dimensión y complejidad. Así hoy vemos en los comités directivos de muchas agencias profesionales provenientes de auditoras, financieros, etc. cuya encomiable y, en un principio, seguramente ardua tarea es controlar la estructura y sus costes. Y, a fin de cuentas, imponer criterios cuantificables a las antaño desmedidas iniciativas de algunos publicitarios, casi siempre dados a justificar cualquier nueva inversión como imagen. Así empezó a racionalizarse un cierto desmán de algunas agencias por ocupar majestuosas e irracionales torres, palacetes o edificios singulares, ampliar sin estrategia sus estructuras humanas en función de las cuentas y no de su rentabilidad o, por ejemplo, realizar los entonces fichajes millonarios de algunos cotizados creativos. Cuando entra dinero del cliente, casi todo es válido y justificable.
Racionalización de los costes
Pero esta mayor profesionalización y exogamia de las agencias tuvo también sus detractores, prueba de ello fue la desaparición de emblemáticas agencias locales que, a pesar de trabajar como verdaderos monopolios en ciertos ámbitos, no tuvieron la visión para adaptarse al nuevo contexto empresarial. Ejemplos hay muchos, que no citaré. Porque, estos cambios en la gestión, lejos de una decisión voluntaria y meditada, eran ya una reclamación de los propios anunciantes, que ya no estaban dispuestos a los excesivos costes que imponía el sector de la Comunicación. Si a esto le añadimos la huída hacia delante de algunos medios de comunicación dirigiéndose directamente al anunciante y la aparición de las llamadas centrales de medios, empezó a cuestionarse el coste de las agencias. Eran épocas en que muchas agencias aprendieron a flexibilizar sus estructuras humanas en función del negocio. Valiente eufemismo. Algunas crearon la figura del responsable de new business, para la consecución de nuevos clientes, aunque muchas veces demasiado basados en la agenda personal del sujeto más que en una metodología efectiva de comercialización. Es decir, algunos cambios de matiz para un mercado día a día más competitivo para la empresa anunciante, una mayor concurrencia de agencias y, en lo que aquí atañe, el casi siempre escaso interés de nuestro sector por adaptarse de verdad a las nuevas necesidades de su cliente.
El usuario de la Comunicación ¿libre de culpa?
No pretendo aquí incidir en aspectos mejorables que deberían emprender los anunciantes y/o usuarios de la Comunicación. Sin duda hay muchos temas pendientes como la, muchas veces abusiva, proliferación de concursos públicos para la adjudicación de campañas, la crónica falta de fidelidad de las empresas clientes con su agencia, la cada día más indefinida línea de separación entre las competencias del cliente y de su agencia…por no mencionar otros intangibles y difícilmente demostrables temas, como la usurpación de ideas de la agencia por parte del anunciante o la contratación de agencias según criterios extra-profesionales de oscura procedencia. Y no entro en estos temas porque sea innecesario tratarlos, sino porque creo más eficaz primero intentar cambiar ciertos hábitos y costumbres que dejan en entredicho nuestra profesionalidad y buena reputación, antes que exigir a quien nos paga por nuestro trabajo. Por decirlo de alguna manera, como te ven, te tratan.
No proveedores, sino partícipes en el negocio
Esa sola exigencia de ser partners de nuestros clientes debería haber convulsionado de nuevo nuestro sector. Pero para ello, deberíamos someter nuestro trabajo a criterios de eficiencia como hacen ya muchos de nuestros clientes, las empresas. Porque hoy utilizan criterios de calidad, procedimientos optimizados y controles de gestión estrictos para evaluar la rentabilidad del negocio. Y esos sistemas, ya incorporados en la gestión ordinaria, exigen de sistemas similares de control y evaluación de proveedores, incluyendo, claro está, los servicios de Comunicación. Y a pesar de que nuestro sector ha evolucionado en ciertos aspectos de gestión empresarial y de control de costes, a mi entender aún no hemos abordado la hoy exigible tarea de evaluar nuestra eficiencia y, lo que es más importante, permitir el control y evaluación por parte de nuestro cliente.
La era del tangible, el cortoplacismo y la eficiencia mesurable
Evidentemente un cambio en este sentido requiere de un esfuerzo en cualquier sector u organización, más aún si se trata de una actividad tan dinámica como la nuestra, donde el tiempo es oro y nos obliga a no perderlo en esas minucias de gestión. Pero no debemos olvidar que parte de nuestros ingresos son honorarios por un servicio intangible que debemos saber justificar en una época donde prima, nos guste o no, el cortoplacismo y los costes. Sin duda es un reto para nosotros y que nuestros clientes empiezan a exigir como contrapartida lógica a nuestros emulumentos. Pero para poder realizar este control, en primer lugar deberemos establecer unos procedimientos tipo y unos criterios de evaluación objetivables…y eso es más de lo que la mayoría podemos actualmente ofrecer. Porque nuestra actividad profesional se sustenta aún demasiado en la intuición, la iluminación y en los contactos personales para la consecución de clientes y eso es, a todas luces, empresarialmente arbitrario, perecedero y, lo peor, de dudoso futuro en un mundo basado, cada día más, en tangibles, cortoplacismo y eficiencia mesurable.
Porque lo que no se puede medir no se puede mejorar
Esa es una verdad incuestionable. Nuestros servicios aportan valor añadido y, hay quien afirma, que ventas para nuestro cliente. Pero éste debería poder evaluarlos, aunque sea para poder establecer un criterio de selección de una agencia. Porque, desengañémonos, a una empresa-cliente ya no le basta la celebración de unos premios publicitarios o la consecución de otros galardones promovidos, bendecidos y otorgados por el propio sector. Además, nuestro cliente quiere y necesita resultados en sus ventas, en la percepción positiva de su marca y en la clara diferenciación de su empresa frente a la competencia, porque esos son valores que el mercado hoy le exige para poder seguir siendo competitivo. No obstante nuestro sector, hasta el momento, ha hecho poco para que sus clientes puedan tener certeza al contratar nuestros servicios…o desprenderse de ellos cuando la presión económica del mercado arrecia.
¿Cobrar por resultados?
Tan solo he observado tímidos intentos de controlar nuestro trabajo, por ejemplo en RRPP, contabilizando las horas trabajadas por cliente y generando informes periódicos de gestión para el cliente. Pero aún recuerdo mi paso por una agencia multinacional cuando se pretendió ese control creando un programa informático que contabilizaba las horas cuadrando en las 8 horas reglamentarias nuestro trabajo diario, que normalmente superaba las 10 ó 12 horas. Ya entonces pregunté para qué servía un control como ese, pues no nos permitía conocer la rentabilidad real de cada cliente, ni tan siquiera usar esa información para renegociar los honorarios cuando vencía nuestro contrato.
Un antecedente fallido
Hace ya unos años la hoy extinta asociación española de relaciones públicas, la AERP, promovió un encuentro de profesionales del sector para ver la posibilidad de crear una norma de procedimientos en nuestra actividad, algo así como una certificación ISO para nuestros servicios. Yo, entonces desde mi propia empresa, acudí pues me parecía un tema interesante y, sobre todo, de futuro. Suponía un reto para una agencia pequeña como la mía entonces, pero consideré su relevancia para nuestro sector y, lo más importante, una selección natural de agencias de cara al cliente. Pero mi sorpresa fue cuando, algunos de los profesionales que voluntariamente acudimos a tal encuentro, empezaron a comentar que ellos no estaban dispuestos a descubrir sus procedimientos y trucos del oficio ante su competencia. Evidentemente, a pesar del ofrecimiento que algunos asistentes hicimos a formar parte de una comisión permanente para llevar a cabo el ambicioso proyecto, nunca más se habló sobre este tema. Dejando de lado la validez o no de una certificación como la pretendida, podía haber sido el primer paso para acercarnos de verdad a nuestro cliente, pues nos permitía crear procedimientos y evaluar nuestra eficiencia, cuantificar y cualificar nuestra labor, valorar mejor nuestro trabajo, además de, internamente, definir mejor el perfil y tareas de nuestros empleados, crear sistemas de control de nuestra rentabilidad con cada cliente, etc. En fin, nos hubiera permitido parametrizar nuestra profesión, abandonar la magia y desterrar al fin nuestra imagen de simpáticos charlatanes y vendedores de nubes. Y eso es lo que hoy, en el 2004, muchos años después de aquel fallido intento, oigo que aún reclaman de nosotros nuestros clientes, los anunciantes. Quizás entonces era demasiado pronto y espero que hoy no sea demasiado tarde.
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