Jeffrey Pfeffer, investigador en talento y motivación en la empresa; colabora con HSM "Antes de despedir, dé una oportunidad a la solidaridad". LLUÍS AMIGUET - LaContra de La Vanguardia, 26/01/2009
Miles de despidos: ¿son todos necesarios?
Hay muchos perdedores entre quienes ahora aprovechan para despedir, y así, sin darse cuenta, van privando a la empresa de talento y capital humano con la mirada fija sólo en los resultados a corto. Al final, sólo les quedará despedirse a sí mismos...
Olvidan que los empleos de hoy también son los beneficios de mañana.
Un caso: Southwest Airlines es la única compañía aérea que no despidió a nadie tras el 11-S, pese a que la industria aérea estaba devastada, ni ahora. Y es muy rentable.
¿Y si caen un 40 por ciento los pedidos?
Antes de despedir, dé una oportunidad a la solidaridad: es la mejor herramienta de gestión de crisis. Explique la situación a su equipo sin miedo y haga y pida sacrificios a la plantilla a cambio de salvar empleos.
¿Qué sacrificios?
Sean creativos, responsables y solidarios: renuncien a horas extras, bonos y beneficios - ¡también los jefes, y que se note!-y contraigan todos un compromiso colectivo de excelencia comprobable con plazos, fechas y resultados para recuperar la confianza en su capacidad y enfrentarse a la competencia.
¿Y si no hay bastante solidaridad?
... Si la única alternativa a los despidos es el hundimiento inmediato, despida de una sola vez. Dígaselo a los afectados con tiempo, sinceridad y honestidad y proceda con educación y compasión: es lo más inteligente.
Pero no lo más habitual.
Es lo menos malo: las historias de guardias de seguridad acompañándote a la puerta como si fueras un delincuente tras haber trabajado honesta y duramente durante años dejan las empresas devastadas y crean complejo de culpa y cinismo en quien se queda.
¿No hay nada nuevo que nos salve?
La gente me pide la novedad milagrosa que sin esfuerzo nos saque del atolladero, pero no hay nuevas ideas sino viejas verdades mil veces repetidas, y nunca cumplidas.
Recordémoslas, pues...
El éxito no es una gran ocurrencia sino miles de detalles bien realizados día a día. Como en medicina, donde miles de personas sólo con lavarse las manos detienen una terrible epidemia, la empresa decide su destino en multitud de pequeñas decisiones acertadas cada día gracias a un clima que se consigue tras años de trabajo bien hecho.
¿Por qué unas lo consiguen y otras no?
Porque hay demasiadas presiones para que todos actuemos a corto plazo, y ese éxito de los mil detalles sólo se logra al largo.
Por ejemplo.
Las presiones del día a día roban el tiempo para análisis e iniciativas importantes que culminan con los años. Y, en cambio, los incentivos, bonos y comisiones a corto plazo promueven el ¡cojo el dinero y corro!
¿No son incentivos legítimos?
Si a usted, gestor, le premian por haber mejorado beneficios trimestrales, pero para lograrlos ha despedido a sus mejores talentos, recortado en formación y ahorrado en tecnología, ¡le están premiando por haber destruido los beneficios de mañana! ¿No ha sido toda la crisis subprime una consecuencia directa de ese modo de pensar?
Directísima.
Era una nueva idea milagrosa: cobre la comisión por dejar dinero a quien no puede devolverlo,y por mucho que la envolvieran en ecuaciones incomprensibles, escondía la verdad de toda la vida: creaban un agujero.
Que ahora nos engulle a todos.
¡Nada de miedo!: paraliza el raciocinio. Aprovechemos para corregir también que los espasmódicos mercados de valores on line incentiven el tan relativo valor de los resultados trimestrales. Esa lógica perversa hace que el gran fichaje gestor maquille las cuentas a corto plazo, aguante un tiempo y se largue con una superindemnización...
Cientos de veces nuestros sueldos.
... a otra empresa, donde volverá a hacer lo mismo. ¡Y a eso le llaman una carrera! No es extraño que nuestros tests detecten un creciente cinismo en los profesionales que sufren a ese tipo de gestores estrella.
¿Se fía usted de los números?
Los números de una empresa a veces ocultan más de lo que dicen: no miden factores decisivos a largo plazo como la formación, el compromiso colectivo o el talento latente: ¿cómo se mide en las cuentas de la empresa la implicación y la capacidad de formarse de los empleados? Si usted, gestor, gasta dinero en formar y motivar a su equipo e implicarlo, ese gasto pesa en la cuenta de resultados, y en cambio no aparece el beneficio que generará. Y para cuando se note, tal vez usted ya no esté en esa empresa.
El talento no se puede cuantificar.
Las cifras miden el fichaje de supuestos talentos - más fácil y menos rentable-,pero no la capacidad de crearlo en su empresa.
Ahora, en recesión, manda el miedo.
El gestor incapaz trata de provocar miedo para mandar con él: miedo al despido, a decir lo que piensas, a que te posterguen... Así destruye el compromiso, la ilusión colectiva y el talento que crean valor.
¿Cómo hacerlo bien?
Dé poder a sus empleados, confíe en ellos y dígaselo: son sus mejores socios. Crezcan juntos. Su equipo son personas capaces de tomar decisiones y no robots: no las robotice. El empleado más productivo y feliz es el que goza de mayor poder de decisión sobre su propio trabajo.
.jpg)
