Llevo muchos años trabajando como consultor de empresa, especializado en comunicación, gestión de crisis y formación. En mis clases -tanto "in company" en empresas, como en escuelas de negocios y universidades- siempre insisto en la necesidad de comunicar habitualmente para prevenir los efectos de la crisis cuando llega. Cuando se tiene ese hábito, es más fácil hacerlo cuando aparece una situación complicada. Por decirlo de alguna manera, por ejemplo, cuando el personal tiene información transparente y frecuente sobre la marcha de la empresa, además de trato continuo con los máximos ejecutivos, es menos traumático cuando, ante una crisis, se les pide comprensión, confianza para salir, entre todos, de ella.
Porque, como suelo decir, la crisis debe analizarse desde dos ópticas igualmente importantes y a tener en cuenta: la crisis real (lo que sucede) y la crisis percibida (lo que parece). Ambas afectan, directa o indirectamente, en ella. Por eso, sea cual sea su impacto real, los "watchers" (observadores) tendrán su propia opinión y tomarán decisiones ante ella. Es por eso que es importante, en primer lugar, aceptar que estamos en crisis y luego demostrar que estamos trabajando para solucionarla o, como mínimo, mitigar sus efectos. Los empleados, accionistas, proveedores, etc. de la empresa tienen -en la mayoría de los casos- indicios de la crisis, además de muchas informaciones ajenas a la compañía que la evidencian. En estos casos, el estado de opinión y de preocupación no depende solo de nosotros. Ahí solo cabe demostrar que nosotros los managers, aunque no seamos siempre expertos ni infalibles, estamos igualmente preocupados y que estamos dedicando un gran esfuerzo para gestionarla. Ni que decir tiene que no se puede solo hablar -como muchos de nuestros políticos y hombres públicos hacen- pues, sobre todo en un momento de crisis, el movimiento se demuestra andando, aunque sea paso a paso!
Otro tema importante a tener en cuenta es la participación -interesada o no, beneficiosa o perjudicial- de otros agentes en nuestra crisis, interfiriendo en nuestra gestión y afectando en los efectos de la crisis percibida. Ni que decir tiene que podemos estar gestionándola ejemplarmente, pero debemos saber -en lo posible- contrarrestar los rumores o las noticias contrarias a nuestra gestión, seguramente generadas y alentadas por nuestros adversarios o detractores, ya sean competencia o intereses contrarios que se benefician de nuestra buena o mala marcha. Así, en cualquier crisis aparecen súbitamente colegas, amigos, enemigos, héroes, cómplices, detractores que actúan incontroladamente y que tendremos que preveer de antemano su existencia e intentar gestionar sus efectos. Ni que decir tiene que estos actores espontáneos se dan entre los empleados, la competencia o en el propio sector! De hecho, el ruido incontrolado -e incontrolable- del entorno dificilmente nos ayudará a gestionar nuestra crisis.
Aquí traigo una entrevista a un ex ministro que habla sobre la gestón de una crisis, a partir de su experiencia. Extrae tus propias conclusiones...
Kemal Dervis, 61 años, ex ministro turco; director de Economía Global de la Brookings Institution"Si no sabes explicarlo, no sabes gestionar una crisis". La Contra de La Vanguardia. LLUÍS AMIGUET - 03/12/2010
Yo viví como ministro de Economía en Turquía la crisis del 2001, tremenda, y después desde el Banco Mundial y la ONU unas cuantas más...
Seguro que aprendió mucho.
Para empezar, que todas las crisis tienen dos cosas en común.
A saber.
La primera es que son oportunidades...
Se ha dicho tanto, que ya no sé si anima. ...
A largo plazo; pero también a corto, para que muchos mediocres con sus propios intereses se las den de importantes y pongan cara seria al decir que lo que va mal irá a peor.
Si eres pesimista, pareces más serio.
Y lo segundo que tienen en común todas las crisis es que pasan y después vuelve la prosperidad y aquellos cenizos se olvidan de lo pesimistas que fueron.
Ojalá tenga usted razón.
Además, le voy a repetir, para quien quiera aplicarlo, un consejo que me dio un gran economista y amigo, al verme acongojado y triste cuando yo era ministro de Economía y todos decían que mi país se hundía...
Somos todo oídos.
"Kemal - me dijo-,sé que andas agobiado de reunión en reunión y que apenas tienes tiempo para comer y dormir: luchando contra los titulares de la prensa, la oposición y los mercados..."
Sí...
... " Pero recuerda que es tan importante hacer algo como que todos sepan que estás haciendo algo...
Bien dicho.
... " Y que debes dedicar al menos tanto tiempo a gestionar la crisis como a explicar la gestión que haces de ella: cada día".
Certero: ¿quién era él?
Le diré que era mexicano.
De crisis saben un rato.
Y de salir de ellas también. Como los turcos.
De todos podemos aprender.
Y yo añadiría que, además, debes saber explicar lo que haces encontrando las palabras adecuadas para que todo el mundo y no sólo los expertos te entiendan: tanto en tu país como en todo el mundo.
No deben esforzarse ellos en entenderte, sino tú en explicarte.
Cuando mandas, has de tener tu relato de lo que está pasando y repetirlo cada día hasta lograr que todos sepan lo que estás haciendo: tus votantes, a los que pides paciencia; los empresarios, a los que pides iniciativa y complicidad; los trabajadores, a los que vas a pedir sacrificios; tus funcionarios, a los que pides obediencia, y los inversores extranjeros.
Desde el ama de casa hasta el banquero de Wall Street tiene que estar enterado de que el ministro está trabajando contra la crisis y cómo.
¿A usted todo eso le funcionó?
Turquía llegó a ser después una estrella económica emergente. Fue una lección que tuve en mente cuando dirigía el Programa de Desarrollo de la ONU (PNUD): y yo esta crisis no la veo diferente. Al menos en eso.
En los mercados, los humanos - apunta el Nobel Kahneman-decidimos con la parte primitiva del cerebro: la de reptil.
Mezclamos razón y emoción, pero la memoria y una buena información deberían ayudar a los gobernantes a no perder los papeles.
Por ejemplo.
Ante las situaciones críticas, nuestra reacción animal es simplificar los datos y esquematizar el análisis para poder decidir más rápido...
Y huir del león.
... Así que en la urgencia reducimos problemas complejos a dos frases hasta mezclar los problemas de unos países con los de otros.
Efecto contagio.
Por eso los inversores confunden a Irlanda, en pleno pánico, con Grecia, con España y con Portugal o Bélgica... ¡Pero en realidad son diferentes! Si hicieran un análisis racional, frío y detenido, comprobarían que tienen problemas, sí, pero de diversa índole.
Difícil precisarlo en un titular.
O en 30 segundos de tele o radio, pero aunque su análisis la simplifique hasta el error, la complejidad sigue ahí. Cuando yo estaba en el Banco Mundial y en la ONU, sufríamos ese efecto continuamente: México tenía un problema y para los mercados también lo sufría Chile.
¡Qué nos va a contar!
Pero Irlanda sufre un crac bancario y, en cambio, en España el gran lastre de todo el sistema ha sido el excesivo peso de la construcción y sus repercusiones.
Estamos purgando los excesos.
Bien, pero no servirá de nada ahorrar y recortar si ustedes no crecen. Tienen que esforzarse hasta encontrar otro modelo para seguir creciendo. Sólo si lo hallan, mejorarán las cifras de paro y con ellas la foto española en los mercados.
Eso nos dicen.
Y, mientras, confíen en la UE, que va a salir fortalecida de la crisis: ya cuenta con mecanismos para reaccionar y los irá afinando.
Los que hace ya tiempo que han reaccionado son algunos países emergentes.
¡Y de qué manera! Hace 20 años, la tasa de crecimiento de los países emergentes era igual a la de los desarrollados, pero con altibajos y crisis periódicas. Hoy el FMI les proyecta un crecimiento tres veces superior para los próximos cinco años.
Pues mejor para todos.
Por eso ahora hay que repensar el mundo y sus instituciones y adaptarlos.
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